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RH. Déléguer ou distribuer : comment responsabiliser vos équipes efficacement ?

Dans les PME, le manager est souvent confronté à un dilemme : comment optimiser la répartition du travail tout en assurant l'autonomie et la responsabilisation de ses équipes ? La distinction entre distribution des tâches et véritable délégation est essentielle pour atteindre cet objectif.

Yannick Bigot, expert en management & dirigeant de L48 Conseils (Rennes)

Yannick Bigot, expert en management & dirigeant de L48 Conseils (Rennes) ©DR

Distribution du travail : une gestion opérationnelle

Distribuer le travail consiste à répartir les missions en fonction des compétences et du planning de chacun. Le manager, en position centrale, attribue les tâches et supervise leur exécution. Ce mode de fonctionnement, très opérationnel, assure que tout soit fait dans les temps, mais laisse peu de place à la prise d’initiatives par les collaborateurs. Le contrôle reste majoritairement entre les mains du dirigeant, ce qui peut devenir rapidement une source d’épuisement pour lui et d’immobilisme pour l’équipe, voire de déresponsabilisation.

La délégation : levier de performance et de responsabilisation

Déléguer, c’est bien plus que distribuer des tâches. Cela signifie confier à ses collaborateurs non seulement une mission, mais également la responsabilité des résultats et la manière de les atteindre. Le manager définit les objectifs, mais laisse l’équipe choisir les moyens pour y parvenir. Ce transfert de pouvoir nécessite une confiance mutuelle et une clarification des attentes.

La délégation favorise le développement des compétences des collaborateurs et renforce leur sentiment d’appartenance. En prenant des décisions, ils apprennent à gérer des situations complexes et à développer un esprit d’initiative. Pour le dirigeant, déléguer permet de se concentrer sur des enjeux plus stratégiques tout en faisant monter en compétences son équipe.

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Comment savoir si l’on délègue mal ou pas du tout ?

Certaines pratiques peuvent indiquer que la délégation n’est pas pleinement mise en œuvre. Voici quatre signes révélateurs :

  • Vous restez focalisé sur le « comment » : si vous passez plus de temps à expliquer à vos collaborateurs comment faire plutôt qu’à définir ce qu’il faut accomplir, il est probable que vous ne déléguez pas réellement. Vous micromanager, ce qui empêche l’autre de prendre des initiatives et de se sentir responsable du processus.
  • Vous devez préciser que l’autre est responsable : si vous ressentez le besoin de rappeler à votre collaborateur qu’il est responsable de la tâche, c’est un signe que la délégation n’est pas suffisamment claire. Dans une délégation réussie, la responsabilité découle naturellement des objectifs définis ensemble.
  • Vous définissez vous-même les points de rencontre et de suivi : lorsque c’est toujours le manager qui impose les rendez-vous de suivi ou, pire, si ces moments ne sont jamais abordés, cela signifie que la délégation n’a pas été effective. Un collaborateur responsabilisé doit pouvoir proposer des points de rencontre et gérer lui-même les étapes de suivi.
  • Vous monopolisez la parole : si vous êtes le seul à parler du début à la fin de l’échange, c’est un mauvais signe. À un moment, le collaborateur doit prendre la main, réfléchir et discuter de la manière dont il va s’y prendre. S’il ne s’exprime pas, il est probable qu’il ne se sente pas vraiment impliqué dans la délégation.

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Clés pour une délégation réussie

Pour que la délégation soit véritablement un levier de responsabilisation, quelques bonnes pratiques doivent être mises en place :

  • Clarifier les objectifs et les attentes : un collaborateur ne peut pas être responsable sans avoir une vision claire de ce qu’on attend de lui.
  • Laisser de la marge de manœuvre : la délégation n’est pas une simple distribution de tâches, mais une délégation de la manière de les accomplir.
  • Tenir compte de la maturité professionnelle : plus un collaborateur est junior, plus le suivi doit être rapproché. Inversement, plus il est expérimenté, plus il est important de lui laisser de l’autonomie. Attention cependant à ne pas confondre ancienneté et maturité. Un collaborateur âgé, mais qui prend un nouveau poste, peut ne pas encore être mature sur toutes les dimensions de ses nouvelles responsabilités.
  • Soutenir sans contrôler : le manager doit être présent en soutien, sans pour autant intervenir dans chaque détail, sous peine de retomber dans la distribution.
  • Faire confiance et accepter l’erreur : sans confiance, la délégation est impossible. Accepter que la tâche soit réalisée différemment de la manière dont vous l’auriez faite est crucial. Les erreurs doivent être considérées comme des opportunités d’apprentissage, permettant à vos collaborateurs de progresser.

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La délégation : un atout stratégique pour les PME

Pour les PME, déléguer efficacement est un enjeu stratégique. Cela permet d’impliquer chaque membre de l’équipe dans le processus de prise de décision, ce qui augmente leur engagement et leur satisfaction au travail. À long terme, la délégation est un outil puissant pour construire une équipe autonome, capable d’absorber les aléas du quotidien sans surcharger le dirigeant.

En somme, apprendre à déléguer, c’est non seulement alléger sa charge de travail, mais surtout permettre à son entreprise de gagner en agilité et en efficacité.

 

Une expertise proposée par Yannick Bigot, expert en management & dirigeant de L48 Conseils (Rennes)

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