Comment avez-vous considéré que l’égalité femmes-hommes n’était pas un sujet RH parmi d’autres, mais un véritable enjeu de gouvernance et de performance ?
Hélène Bernicot. Le Crédit Mutuel Arkéa s’est intéressé au sujet à partir de 2014 à travers la responsabilité sociétale des entreprises. Il y avait une prise de conscience d’un décalage entre une entreprise globalement mixte et, au plus haut niveau de direction, une entreprise qui ne l’était pas. Quand je me suis emparée du sujet, j’ai commencé à me documenter et j’ai trouvé beaucoup d’études montrant qu’une équipe mixte est plus performante. Je me suis dit que c’était ça le sujet. Et comme je m’adressais à un comité exécutif qui, à l’époque, n’était composé que d’hommes, je me suis dit que si je leur parlais de valeurs, certains seraient d’accord, d’autres non. Si je leur parlais de performance, sans doute, ça allait plus les intéresser. En parlant de performance, on embarque tout le monde et on obtient les moyens nécessaires pour mettre en place un vrai plan d’action.
« Nous restons marqués par des années de culture où l’homme prenait plus naturellement les responsabilités »
Dans le secteur bancaire, quels sont les freins qui entravent encore l’accès des femmes aux postes de direction ?
H. B. Ce qui est intéressant, c’est que la banque est déjà un secteur où il y a des femmes, plus que dans l’industrie par exemple. Bien sûr, certains métiers restent plus genrés, comme l’informatique ou la finance de marché. Mais globalement, les talents féminins existent. Là où ça ne bouge pas, c’est souvent là où le sujet n’a pas été pris, où il n’y a pas eu de volonté et pas de plan d’action. Les femmes qui ont envie de progresser, il y en a. Les femmes qui ont de l’ambition, il y en a aussi. Mais nous restons marqués par des années de culture où l’homme prenait plus naturellement les responsabilités. Si l’entreprise ne met pas en place un accompagnement et ne traite pas le sujet alors les résultats ne viennent pas.
Chez Crédit Mutuel Arkéa, quelles mesures ont eu le plus d’effet pour faire progresser la mixité ?
H. B. Nous avons d’abord mis en place un plan global à l’échelle de toute l’entreprise. Nous avons mobilisé et formé plus de 400 ambassadeurs, hommes et femmes, sur la base du volontariat. Dès 2016, ce réseau d’ambassadeurs mixité a commencé à structurer la démarche dans le groupe. Aujourd’hui encore, 200 ambassadeurs portent la stratégie Inclusion Groupe au sein des filiales et des fédérations. Et nous avons aussi formé nos 11600 collaborateurs aux enjeux de la mixité, des stéréotypes et, plus largement, des discriminations. Ensuite, les ambassadeurs avaient pour objectif d’adapter les plans d’action à leur réalité de terrain. Ici, les réalités varient fortement selon les métiers. Dans l’informatique, l’enjeu consiste d’abord à attirer davantage de talents féminins. Dans d’autres directions, les femmes sont déjà nombreuses, mais les postes de tête restaient souvent occupés par des hommes. Dans le réseau, par exemple, on comptait longtemps surtout des directeurs d’agence, tandis que les femmes occupaient plus souvent des fonctions d’adjointes. Aujourd’hui, ce déséquilibre s’est largement résorbé ; nous sommes à peu près à 50-50.
Vous avez aussi tenu à embarquer les hommes dans cette démarche. Était-ce indispensable ?
H. B. Nous n’avons jamais voulu faire de la mixité un sujet de femmes. Nous avons embarqué les hommes en disant que les mesures prises visaient globalement à rendre l’entreprise plus équitable et à permettre à tous les talents de s’exprimer. Donc cela allait être intéressant aussi pour eux. Il fallait que ce soit inclusif. Il y a eu un vrai enthousiasme, à la fois chez les ambassadeurs et dans les formations. Beaucoup d’hommes sont venus me voir en disant qu’ils ne se rendaient pas compte de certaines réalités vécues par les femmes dans l’entreprise. En même temps, il faut rester très vigilant. Sur les derniers kilomètres, on entend parfois qu’il n’y aurait plus que des promotions pour les femmes. C’est faux. En revanche, aujourd’hui, quand on me présente des promotions de talents, je ne valide pas s’il n’y a pas un équilibre entre hommes et femmes. Si ce n’est pas le cas, je demande de revoir la copie. C’est un sujet sur lequel il ne faut rien lâcher.
Vous avez consacré une enveloppe dédiée à l’égalité professionnelle. Quel résultat concret cela a-t-il permis d’obtenir ?
H. B. Nous avons effectivement consacré quatre millions d’euros sur dix ans à une enveloppe dédiée. L’objectif était de corriger des écarts de rémunération à poste équivalent. Quand une femme était moins payée qu’un homme sur le même poste, on procédait à un rééquilibrage. Il ne fallait pas que cela pénalise le reste de l’équipe : d’où l’intérêt d’avoir une enveloppe spécifique. Cela a demandé de la pédagogie parce que, spontanément, personne ne se dit discriminant. Mais quand on regarde les chiffres, on constate des écarts. En 2025, notre index d’égalité professionnelle atteint 93 sur 100, contre 87 sur 100 en 2019.
« À chaque nomination, je veux un profil féminin et un profil masculin car je veux pouvoir choisir »
Quelle proportion de femmes représentent aujourd’hui les cadres et dirigeantes au sein du Crédit Mutuel Arkéa ?
H. B. Au niveau du comité exécutif, nous sommes 38 % de femmes, contre 0 % en 2015. Au niveau des dirigeants, on trouve 37 % de femmes cadres dirigeantes, contre 18 % dix ans plus tôt. Au conseil d’administration, on est à 52 % de femmes, contre 19 % en 2015. Ce qui est important, c’est qu’on a aussi plusieurs femmes à la tête de métiers ou de filiales très opérationnels. Par exemple, Suravenir Assurances est dirigée par une femme. La part des femmes parmi les directrices générales et directrices générales déléguées est passée de 0 à 67 % en dix ans. Et dans le réseau, nous avons 54 % de femmes directrices de caisse, contre 30,5 % en 2015. Pendant longtemps, les hommes étaient directeurs de caisse et les femmes adjointes. À chaque nomination, je veux un profil féminin et un profil masculin car je veux pouvoir choisir.
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La féminisation de la gouvernance change-t-elle réellement la manière de décider dans une banque ?
H. B. Oui. C’est toujours difficile de dire qu’un seul facteur change la manière de décider, mais cela oblige à s’ouvrir à des points de vue différents. Pour moi, la mixité, c’est le début de la diversité. Une gouvernance avec des profils différents fonctionne mieux parce que la décision est prise en intégrant davantage de points de vue. Le point clé, c’est la confiance et la vraie écoute. Pas juste se taire pendant que l’autre parle, mais prendre en compte ce qu’il dit pour enrichir son propre point de vue. C’est là qu’on voit pourquoi des équipes mixtes peuvent être plus performantes : la décision est plus riche, les échanges plus constructifs et sans doute moins verticaux.
Avez-vous encore le sentiment d’être renvoyée d’abord à votre statut de femme dirigeante avant d’être reconnue comme une dirigeante tout court ?
H. B. Tout à fait. On me pose des questions qu’on ne poserait pas à un homme. Par exemple sur l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée ; c’est une question qu’on me pose souvent. Je ne pense pas qu’on la pose de la même manière à un homme dirigeant. On m’interroge aussi sur le fait de m’imposer dans un monde masculin. Donc oui, on me renvoie encore souvent au fait que je suis une femme. Cela dit, les choses évoluent. J’ai de moins en moins de réunions, de tables rondes ou de situations où il n’y a que des hommes.
Avec votre plan Faire 2030, la mixité s’inscrit dans une réflexion plus large sur l’entreprise à mission. Quel lien faites-vous entre ces sujets ?
H. B. Faire 2030 est la déclinaison de notre mission d’entreprise. Nous sommes une entreprise à mission et nous avons inscrit dans nos statuts une raison d’être et des engagements. Cela veut dire que notre seul objectif n’est pas de faire du résultat, même si le résultat financier reste indispensable pour une banque. La mixité a été le point de départ d’autres actions en faveur de l’inclusion et de la diversité. Ensuite, nous avons travaillé sur le handicap, sur d’autres formes de discrimination, sur le fait d’être une entreprise qui ressemble à la société et à ses clients. L’idée, c’est qu’une entreprise se saisisse des sujets de société et les traite à son niveau. Pour moi, c’est aussi ce qui redonne du sens à l’activité.
« Si on veut bouger les lignes à court terme, il faut des plans d’action et une vraie volonté de la direction générale »
Pensez-vous qu’en 2030 le combat en faveur de la mixité dans le milieu bancaire aura porté ses fruits ?
H. B. Je pense que les choses vont continuer à avancer, mais je ne crois pas que le sujet sera réglé d’ici là. Si une entreprise ne prend pas conscience du problème et ne met pas en place un plan d’action, cela ne se fait pas spontanément, ou alors sur un temps très long. Donc si on veut bouger les lignes à court terme, il faut des plans d’action et une vraie volonté de la direction générale. C’est le point essentiel. S’il n’y a pas cette volonté, il ne se passera rien. Et si le dirigeant comprend qu’une équipe plus mixte est aussi une équipe plus performante, normalement, la question suivante devient : quel plan d’action met-on en place ?
Vous avez affiché de bons résultats en 2025. Peut-on y voir, au moins en partie, la preuve que cette politique porte ses fruits ?
H. B. Nous avons effectivement fait une très belle année dans un contexte pourtant difficile. Je ne dirais pas que c’est uniquement grâce à la mixité. Ce serait trop simple. Mais c’en est une composante. On peut être performant tout en traitant sérieusement ces sujets-là. Il n’y a pas de contradiction. En 2025, le groupe a enregistré un résultat net de 450 millions d’euros, en hausse de 14 %, tandis que ses revenus de banque et d’assurance ont progressé de 11 %, à 2,4 milliards d’euros. Le Crédit Mutuel Arkéa compte aujourd’hui 11 660 salariés, plus de 5,6 millions de sociétaires et clients, pour un total de bilan de 211,6 milliards d’euros. J’espère que d’autres banques avanceront aussi, parce qu’il existe des mesures assez simples à mettre en place, à condition d’avoir une vraie volonté au sommet.
Hélène Bernicot, la banquière qui a fait de la mixité son cheval de bataille
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Diplômée de Sciences Po Paris et experte-comptable, Hélène Bernicot débute sa carrière chez Mazars où elle passe huit ans dans l’audit financier et le commissariat aux comptes de grands groupes. Elle rejoint ensuite le Crédit Mutuel Arkéa en 2004. Au sein du groupe mutualiste, elle occupe successivement des fonctions à la direction financière, puis aux ressources humaines, avant d’intégrer en 2016 le comité de coordination générale et, en 2019, le comité exécutif, en charge du secrétariat général et de la communication institutionnelle. En février 2020, elle est nommée directrice générale. Depuis, Hélène Bernicot incarne la seule femme à la tête d’un grand groupe bancaire français. Elle a fait de la mixité non un supplément d’âme, mais un levier de transformation interne. Avec Anne Le Goff, qui était alors directrice générale déléguée, elle a aussi cosigné, en 2022, La Fabrique de la décision, un essai consacré à un leadership plus collectif et davantage tourné vers l’impact.
