La confiance
Il y a un consensus net ! Les analyses placent la confiance comme LA clé de réussite, la « number 1 » d’une vie au travail réussie, un socle. La confiance repose sur deux dimensions. Celle personnelle, la fameuse confiance en soi, c’est-à-dire l’assurance, le courage qui vient de la conscience que l’on a de sa valeur. Et celle qui relève de l’interaction avec les collègues ou son environnement, la confiance en l’autre. Quand elle existe, on peut se fier aux autres, et cela apporte un sentiment de sécurité et de l’harmonie au travail. Le problème de la confiance, c’est qu’elle ne se décrète pas, elle ne se gagne pas non plus par un plan « confiance 2027 », elle se vit au quotidien dans le cœur et les entrailles, à tous les niveaux d’une organisation et elle s’inscrit dans le temps long. Pour accéder au graal de la confiance, les études démontrent qu’elle est contagieuse et se diffuse selon un cercle vertueux en fonction de la fréquence et de la facilité à se connecter à l’autre. Le bonjour du matin, première interaction, est donc bon pour la confiance. Ça commence par là…
Au contact
Pas question, donc, de rester dans son bureau à regarder sa ruche s’affairer en suivant sa performance sur les tableaux transmis par les généraux et lieutenants de proximité. Les yeux sur les tableaux ne permettent pas de rencontrer les Hommes. Pour créer une dynamique de confiance, il faut être au contact et oublier les décisions d’état-major. Plus on est haut dans un organigramme, plus la nécessité de sanctuariser des temps de contacts avec « ceux qui font » est primordiale, tant le réel est transformé à son arrivée dans le bureau des grands chefs. « À l’ombre des grands chênes ne poussent que des glands ! » Et être intelligent ne suffit pas – toujours – pour prendre les bonnes décisions. Trop de dirigeants se cachent plus ou moins consciemment derrière un emploi du temps (sur) chargé de réunions qui ne produisent que ce à quoi elles servent, les conforter dans leur vision des choses.
La constance
Dans un monde qui change vite, les équipes aspirent à la stabilité, sans pour autant être – comme on l’entend trop souvent – dans une opposition de principe au progrès. Il faut donc chercher la constance qui sécurise l’ensemble. En biologie, on appelle cela l’homéostasie : cet équilibre des paramètres, bénéfique et se régulant en fonction des évolutions de son environnement et de son activité. À l’échelle d’un organisme humain, c’est la température corporelle, la glycémie, la pression sanguine ou encore le rythme cardiaque. Pour une organisation, ce sont les paramètres qui constituent le cadre de référence et unissent au quotidien. On trouve en premier lieu les valeurs, les modalités du faire ensemble, l’identité et l’histoire commune. Ces éléments sont un ancrage et fixent de la sérénité dans le changement. La constance est aussi la marque de la cohérence, le manager doit l’incarner dans ses dires et dans ses actes. Il doit être aligné aux valeurs et porter l’enthousiasme, l’écoute, l’éthique et l’exemplarité en étendard. Et cela tous les jours, pas un jour sur deux.
La conciliation
Le manager doit aussi devenir un maître en conciliation, notre dernier con- de base. Au quotidien, un dirigeant doit constamment négocier entre ce qui est souhaitable et ce qui est possible. Faire avec des injonctions contradictoires, peser le pour et le contre en se mettant à la place de l’autre et surtout éviter de tomber dans le consensus mou, en voulant plaire à tout le monde tout en paralysant l’ensemble. Cela demande de vraies compétences sur lesquelles il faut investir.
Quand t’es con
Pour terminer, et c’est bonus, le bon leader admet aussi qu’il peut être con, tout simplement. Il est capable de se remettre en question, dans une posture d’humilité. Tout le monde n’a pas le même éclairage avant de prendre des décisions. Mais ce n’est pas parce qu’on a le plus d’informations que l’on prend toujours la bonne décision. Si manager c’est savoir décider, manager c’est aussi savoir se remettre en question, accepter que l’on peut s’améliorer au contact des autres et surtout créer les conditions pour que cela se fasse. Comme le dit très justement le grand philosophe Jean-Claude Van Damme : « Quand t’es con, tu sais pas que t’es con puisque t’es con… Alors que quand t’es pas con, tu sais parfois que t’es con. »
Par Damien Launay, conférencier et auteur sur le management (Vannes)
