Le développement des talents aujourd’hui au cœur des préoccupations des entreprises
Ce nouveau métier, exercé par les « Talent Managers », représente désormais un réel potentiel dont toutes les entreprises n’ont pas forcément conscience aujourd’hui encore. Il favorise notamment les stratégies sur le long terme et nécessite, pour ce faire, un certain nombre de qualités : ouverture d’esprit, rigueur, discrétion, empathie, aisance et sens de l’observation. Selon Olga Sieber qui exerce aujourd’hui cette fonction au sein du groupe Le Duff, numéro 1 mondial du secteur café-boulangerie français, « le Talent Manager est en charge de l’ensemble des processus RH pour attirer, intégrer, développer, motiver et fidéliser les employés performants. En gardant à l’esprit les objectifs organisationnels, le développement des talents vise à améliorer les performances de l’entreprise. »
Le recruteur de demain en quelque sorte !
Quadrilingue, née à Moscou et élevée en RDA (Ex-Allemagne de l’Est), elle a vécu la chute du mur de Berlin et connu un changement fondamental de mode de vie voilà une vingtaine d’années. « Une expérience bouleversante à vivre mais dont je me suis avantageusement nourrie, je crois pouvoir le dire » explique spontanément Olga Sieber. « Lors de ma première expérience professionnelle, comme journaliste, j’ai notamment appris à interroger et ne pas juger sans connaître. De ces expériences est sans doute né mon intérêt pour la psychologie, la formation et ce métier nouveau de talent manager ».
Développer les carrières des collaborateurs au plus près des besoins de l’entreprise
Là ou un responsable recrutement se concentre sur le pourvoi des postes vacants dans une entreprise, le Talent Manager doit être dans l’anticipation du besoin. Ce travail stratégique de la planification à long terme est effectué en étroite relation avec la direction de l’entreprise et ses cadres dirigeants.
Pour Olga Sieber « c’est le manager, en tant que responsable opérationnel, qui est au fait des compétences dont il a besoin dans son équipe. Sans leur implication, rien n’est possible ! Nous devons travailler de concert. Mon rôle consiste à les accompagner dans la mise en place d’outils et de méthodes adaptés, qui permettront d’instaurer un cadre pour des échanges et des évaluations pertinentes. Cela passe par un certain nombre de missions : planification du développement des futurs talents de l’entreprise, mise en place de plan de carrière, gestion de la mobilité en interne ou à l’international (essentielle dans un groupe comme Le Duff, présent dans plus de 100 pays), pilotage de plans de succession à 1 ou 2 ans mais également à 5 ou 10 ans. Le plus délicat, sans doute, étant de concilier les aspirations personnelles et professionnelles des collaborateurs avec la stratégie de l’entreprise » sans sous-estimer, bien sûr, la dimension collective du travail. Le résultat individuel entraîne le résultat organisationnel. La compétence d’un individu se définit par ce qu’il sait faire. Son talent est caractéristique de ce qu’il fait mieux que les autres. L’organisation doit offrir les meilleures conditions d’expression aux talents. Le talent va en contrepartie permettre à l’entreprise de viser l’excellence dans leur sphère d’activité. « Idéalement, dans une entreprise 60 % de l’encadrement doit être issu de la promotion interne et 40 % du recrutement extérieur. L’ascenseur social joue un rôle important, voire essentiel, lors d’un changement de génération comme c’est aujourd’hui le cas pour notre groupe. Avec la crise du Coronavirus nous sommes arrivés à une période charnière entre un monde construit sur l’hyper-mobilité et un monde de proximité » constate Olga Sieber.
À l’économie de la mobilité se substitue progressivement l’économie de la proximité que la crise du coronavirus a brusquement accélérée. « À nous d’anticiper ces changements au mieux des intérêts des collaborateurs et de l’entreprise pour rester compétitifs » conclut Olga Sieber.