Chez Olga, un groupe agroalimentaire de 300 millions d’euros de chiffre d’affaires, le comité de direction (Codir) n’existe plus. « Ce que nous renvoyait le Codir ne nous convenait plus », explique la directrice générale Solenn Douard. Avant d’interpeller l’assemblée : « Demandez-vous quelle est la valeur ajoutée de votre Codir ? Comment est-il perçu par les équipes ? Est-ce un espace de décisions très efficace ou une boîte noire ? » Solenn Douard préfère le terme leader, « qui porte en lui l’impulsion d’action ». Pour mener l’entreprise, les équipes dirigeantes d’Olga se sont organisées en cercle, temporaire ou permanent. « Ce n’est pas l’holacratie* mais nous nous sommes aperçus que nous étions efficaces à moins de 10. «
Créer les conditions de la confiance
Pour créer une dynamique de vision et des équipes qui performent, les leaders d’Olga misent sur la confiance. « L’enjeu est de créer les conditions de la confiance pour les collaborateurs. Mais, il convient de débuter par sa propre sécurité et sa confiance en soi. Ma recette ? Renoncer au fait que la confiance se gagne. J’ai appris à accorder ma confiance inconditionnelle a priori. C’est un chemin, mais je suis toujours très impressionnée de la puissance de la confiance. C’est un élément clé de la transformation. Si besoin, je peux la reprendre. »
Que faire en cas de transformation difficile ?
De nouveau, « il faut commencer par soi. Se transformer est le plus difficile. En quoi suis-je un frein au changement ? Un leader doit être modélisant. Les managers doivent accepter que le changement passe par eux. Cela s’accompagne et ne se décrète pas ». Dans une transformation, le rôle des managers est crucial, mais, pour la dirigeante, « l’élan va chercher plus loin, donc plus les collaborateurs sont embarqués tôt, plus c’est efficace ». Elle recommande de passer du temps à expliquer le sens du changement à 100 % des collaborateurs – ils sont 1 300 chez Olga – en se concentrant sur les « first followers » plutôt que sur les résistants. « Il faut souffler là où ça prend, en acceptant que cela ne prenne pas partout. »
Les GT
Inspirée par la pensée de Frédéric Laloux autour de l’entreprise « opale », Solenn Douard a impulsé les groupes de travail, les « GT », de mini-groupes projet qui identifient un problème et cherchent des solutions. Ces groupes de travail ont permis de « redresser l’entreprise très vite », en impliquant largement les collaborateurs. « Plus les décisions viennent d’en haut, plus il y a de la résistance », constate Solenn Douard. La règle est simple : n’importe qui peut se saisir de n’importe quel sujet, en respectant un certain nombre d’étapes, telles que consulter les experts du sujet dans l’entreprise, vérifier la valeur de la solution, chiffrer, etc. « Ce fonctionnement a brassé le collectif et a pu en déstabiliser certains sur la place des uns et des autres. Mais finalement, cette culture est restée. »
* Holacratie : système de gouvernance et mode de management horizontal, supprimant la hiérarchie, favorisant la responsabilité et l’autonomie des collaborateurs (source : Bpifrance). » Donner le pouvoir de gouvernance à l’organisation elle-même plutôt qu’aux egos de ses membres. » (source : Mouvement Colibris)
