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Loïc Hénaff : « La réindustrialisation et la relocalisation passeront par les achats »

Le président de la République en a fait un cheval de bataille, la France doit retrouver de sa superbe sur le terrain industriel. En Bretagne, la stratégie ne s’est pas faite attendre, sous l’impulsion d’un chef d’entreprise emblématique : Loïc Hénaff. Le Finistérien, conseiller régional depuis 2021, délégué à la relocalisation d'activités, au fret et à la logistique, l’affirme : la réindustrialisation passera notamment par les achats, dont 10% sont relocalisables. Pour cela, il veut embarquer toutes les entreprises, à commencer par les PME et les ETI. Pour l’élu, il n’est nullement question de repli mais plutôt « d’assurer les transitions, limiter les risques et gagner en souveraineté. » Pour concrétiser, il prêche pour un accompagnement méthodologique des milieux économiques. Entretien et exemples d'entreprises qui ont franchi le pas.

Loïc Hénaff, conseiller régional et PDG de Hénaff SA ©Studio Carlito

Pourquoi lancer une telle démarche sur la relocalisation des achats ?

Loïc Hénaff. La Bretagne est la première région de France en termes d’achats locaux par les consommateurs. Mais quel impact peuvent avoir les entreprises ? L’étude Reloc’h, réalisée par Goodwill Management, conclut que les retombées de la relocalisation en Bretagne seraient de 5,3 milliards d’euros de PIB à horizon 2030, dont 2,5 milliards dans l’industrie, 130 000 emplois (6% de la population active) et éviterait 3 millions de tonnes de gaz à effet de serre. Suite à ces résultats, nous avons créé un comité de pilotage* autour d’une question : concrètement, pour les entreprises, est-ce que ces chiffres se vérifient ? L’étude Reloc’h 2, menée auprès de 8 entreprises, conclut qu’environ 10% des achats sont relocalisables, en Bretagne (3%) et en France (7%). C’est énorme ! 50 000 euros d’achats relocalisés, c’est un emploi créé en France. 

10% des achats sont relocalisables, en Bretagne (3%) et en France (7%)

Comment comptez-vous évangéliser les entreprises ?

©Studio Carlito

LH. Le projet se déploie sur les deux prochaines années, avec trois grandes étapes : sensibiliser les entreprises à la relocalisation des achats,  les accompagner et les former, identifier et soutenir les activités à relocaliser. J’ai constitué un comité scientifique pour mesurer l’impact social et environnemental et poser un regard critique sur la démarche, composé d’Alan Fustec, consultant chez Goodwill Management et Anaïs Voy-Gillis, docteure en géographie et chercheuse sur les questions industrielles.

Quel est l’intérêt pour les entreprises à relocaliser des achats ?

LH. L’intérêt est multiple : gagner en flexibilité et réactivité, réduire les risques sur la chaîne d’approvisionnement – point crucial dans un contexte géopolitique très incertain, réduire l’impact environnemental, anticiper les futures réglementations RSE telles que la CSRD, créer des emplois, impacter sa marque employeur, faire des économies directes et indirectes.

Se poser la question du prix en ne prenant que le prix d’achat net est une erreur.

Relocaliser pour faire des économies, cela semble contre-intuitif. Pour un même montant, l’entreprise n’aura pas le même volume. Mais sur ce point, vous dites, il faut calculer le Total cost of ownership (TCO), le coût total de détention ?

LH. Se poser la question du prix en ne prenant que le prix d’achat net est une erreur. Le TCO intègre le prix d’achat du produit “nu”, les coûts d’acheminement – la part du transport est très importante, de non-qualité, d’acquisition, le dédouanement, le stockage, le préfinancement, les coûts d’usage, de fin de vie, etc. Quand on calcule le TCO finement, on s’aperçoit que les écarts de coûts s’amenuisent significativement. Si l’écart est supérieur à 20 %, cela peut poser un problème économique ; si c’est en dessous, cela se challenge ! 

Vous dites qu’il faut former à la relocalisation des achats. C’est plus difficile d’acheter en Bretagne qu’en Chine ?

Françoise Restiff, cheffe de mission Relocalisation et Transition écologique BDI ©Caroline Ablain

Françoise Restiff, cheffe de mission Relocalisation et Transition écologique BDI ©Caroline Ablain

LH. Souvent, on ne sait plus comment chercher près de chez soi. C’est d’ailleurs tout le travail de BDI, Bretagne développement innovation : recenser les entreprises et accompagner la recherche de fournisseurs bretons. La Région veut financer des parcours « reloc’ » en entreprise, une « Breizh Reloc Akademi ». Pour calculer le TCO, par exemple, il y a un enjeu de formation.

Sans attendre ces formations, quelles sont les étapes pour interroger sa stratégie d’achat ?

LH. Nous en avons identifié cinq : mobiliser en interne, cartographier ses achats, identifier des alternatives locales, analyser les coups / bénéfices puis mettre en œuvre en organisant la transition.

Vous voulez développer l’indice d’achat local, de quoi s’agit-il ?

LH. Un outil simple, déjà produit par l’UIMM (Union des industries et métiers de la métallurgie), pour savoir quelle est la part de fournisseurs bretons, français, européens et hors Europe d’une entreprise et identifier de possibles marges de progrès, développer le réflexe « proximité». C’est la démarche de progression qui compte.

Quelles sont les activités relocalisables que vous avez déjà identifiées ?

L’emballage agroalimentaire, évidemment. Il y a des choses à faire pour une filière bretonne de la barquette biosourcée. Autre exemple, le bois d’œuvre. Il faudra identifier 7 à 8 sujets et mettre en place des expérimentations.

 

*Le projet de relocalisation par les achats, piloté par la Région et animé par Bretagne Développement Innovation, réunit : MEDEF Bretagne, UIMM, ABEA, FFB, Produit en Bretagne, CCI, Bretagne Commerce International (BCI), Bretagne Compétitivité, Conseil National des Achats (CNA), Banque des Territoires, Comité Bretagne des Conseillers du Commerce extérieur, DREETS.

La conserverie morbihannaise de la Belle Iloise relocalise ses achats d’algues

©la belle-iloise

Sophie Bourlès, acheteuse industrielle à la Conserverie la Belle-Iloise (63 millions d’euros de chiffre d’affaires et jusqu’à 650 employés en été)

« Nous fonctionnons par cercles concentriques : est-ce que l’ingrédient est disponible en Bretagne ? En France ? En Europe ? Nous avons relocalisé nos achats d’algues. Historiquement, nous les achetions en Asie, leader mondial dans la production d’algues, par le biais d’un intermédiaire. Lorsque nous avons décidé d’élargir notre utilisation des algues, il y a 7 à 8 ans, les achats ont été un maillon essentiel de la démarche d’innovation. Nous voulions une origine garantie. J’ai donc fait un mapping du territoire pour mon sourcing. J’ai découvert Algolesko, dans le Finistère, une startup à l’époque. Nos services R&D ont collaboré. La proximité est la clé de l’innovation. Nous avons également gagné en réactivité. Nous avons développé les produits ensemble, dans une relation de confiance ; des éléments impossibles à quantifier mais essentiel à la réussite d’une entreprise. »

À Fougères, Zeiss et le TCO

©Zeiss

Mikael Lazennec, responsable achat et supply chain Zeiss Vision Care France (158,52 millions d’euros de chiffre d’affaire en 2022, 400 collaborateurs dont 330 à Fougères)

« Dans nos appels d’offres – pour de l’achat de matériel, de prestations de service (jardinage, blanchisserie, communication…) – nous intégrons des critères spécifiques liés à la localisation des fournisseurs, avec pour objectif de favoriser les entreprises du bassin fougerais, même s’ils proposent des tarifs légèrement plus élevés que d’autres offres.
Nous commençons à appréhender le TCO, en tenant compte aussi des coûts d’entretien et de maintenance associés lors de l’achat de nouvelles machines. Si le fournisseur est à proximité, la maintenance est plus rapide. Parallèlement, nous investissons dans la formation et la structuration de nos processus.
Notre feuille de route stratégique prend en compte notre empreinte carbone, notre ancrage territorial.
Nous veillons au développement de nos fournisseurs, les accompagnant dans leur évolution face aux enjeux RSE. À travers des évaluations semestrielles, nous leur faisons un retour d’expérience. Cette démarche n’est pas punitive, mais vise plutôt une montée en compétences collective, une tâche rendue plus aisée lorsque nos fournisseurs sont géographiquement proches.
L’augmentation de 25% de notre capacité de production à Fougères et la création de 24 emplois, pour juin 2024 a des répercussions positives sur le territoire puisque nous faisons appel à des entreprises du bâtiment locales. »

La startup rennaise Heyliot localise

©DR

Jérôme Le Ny, business developer

« Nous commercialisons des sondes pour les conteneurs à déchets, qui peuvent donner aux collectivité le taux de remplissage afin d’optimiser les tournées. Nous fabriquons en Bretagne, chez Nemeus à Cesson-Sévigné, et les composants proviennent essentiellement de Bretagne ou de France. Le plastique vient d’Auvergne, la pile de Gironde. ST microelectronics (Rennes) nous fournit aussi des pièces. Le coût de production est 15 à 20% plus cher que si on faisait faire à l’étranger mais au moins, nous maîtrisons le circuit et nous sommes certains de la réactivité des fournisseurs. Fin 2023, nous avons eu de grosses commandes et la proximité des fournisseurs a été clé dans le fait de pouvoir les honorer. Si on pouvait se fournir exclusivement en Bretagne, on le ferait, mais on ne connaît peut-être pas tous les fournisseurs. »

Antenne bretonne du Conseil National des Achats (CNA)

Le CNA est un réseau qui regroupe 20 000 directeurs et responsables des achats, constitué de 11 comités régionaux. L’antenne bretonne a été créée en 2018 par Alain Monjaux, ancien directeur des achats corporate chez Thalès, qui en est toujours le président. Elle compte « 250 à 300 adhérents », selon les chiffres communiqués. « Il y a progressivement une prise de conscience que les achats peuvent avoir de l’influence sur le développement d’un territoire et d’une entreprise, commente Alain Monjaux. Relocaliser des achats est un vecteur de décarbonation et de meilleure répartition du risque. Ce ne sont pas nécessairement des changements de grande envergure. Il y a des quick wins à mettre en place. »